Aus dem Beamtenrecht: Gute Führung in der digitalisierten öffentlichen Verwaltung; 01/2020

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Gute Führung in der digitalisierten öffentlichen Verwaltung

Ein Resümee

Ein Jahr ist es her, da haben wir an gleicher Stelle vorsichtig Bilanz gezogen. Wir haben erste Erkenntnisse aus dem vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) geförderten Projekt FührDiV Führung in der digitalisierten öffentlichen Verwaltung vorgestellt. Sieben Organisationen wurden dabei begleitet, praktische Probleme bei der Umsetzung der Digitalisierung in der öffentlichen Verwaltung zu identifizieren und Lösungsansätze zu entwickeln. Nach rund zweieinhalb Jahren endete das Projekt nun. Einige der gesammelten Erfahrungen zeigen deutlich, warum die Digitale Transformation in deutschen Behörden hinterherhinkt, andere Erkenntnisse dagegen geben Anlass zur Hoffnung.

Eigentlich ist über die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung gefühlt schon alles gesagt oder geschrieben worden. Es ist klar, dass die digitalen Möglichkeiten die Arbeitsprozesse und die Verwaltung an sich verändern werden. Es ist klar, dass die Digitalisierung für BürgerInnen, aber auch für Beschäftigte vieles leichter machen kann. Es ist klar, dass es klarer Spielregeln bedarf, um negative Auswirkungen zu verhindern. Es ist klar, dass es dafür Zeit, Geld, Personal und eine gute Ausstattung braucht. Und es ist klar, dass die Digitalisierung politisch – unter Beteiligung der Beschäftigten und ihrer InteressenvertreterInnen – gestaltet werden kann und muss. Es muss nur endlich richtig angegangen werden!

Spezifische Heraus- und Anforderungen

Mit dem Willen zu konkreten Ergebnissen und unter der Prämisse der Gestaltbarkeit, hat in den letzten zweieinhalb Jahren in den sieben Pilotverwaltungen jeweils eine Arbeitsgruppe rund um das Thema Digitalisierung gearbeitet. Schwerpunkte und Ziele der Arbeitsgruppen unterschieden sich dabei, genau wie die jeweiligen organisationsspezifischen Herausforderungen. Bearbeitet wurden zum einen handfeste Vorhaben wie die Überarbeitung der eigenen Homepage oder die Überprüfung der technischen Ausstattung. Zum anderen wurden Leitfäden und „Spielregeln“ entwickelt, etwa für mobiles Arbeiten, Telearbeit und Führen auf Distanz. Auch das Thema Agilität spielte in mehreren Pilotverwaltungen eine wichtige Rolle. Die Herangehensweise der nach Geschlecht, Alter und Position gemischten Gruppen unterschieden sich ähnlich stark, wenngleich der Projektablauf definiert war.

Allgemeine Erkenntnisse und Transfer

Auf diese Weise entstanden in den letzten Monaten verschiedene Materialien, die – teilweise in adaptierter Form – auch für andere Verwaltungen nutzbar sind und auf der Projektwebseite heruntergeladen werden können. Darüber hinaus wurde im Projektverlauf eine ganze Reihe von Erkenntnissen gewonnen, die an dieser Stelle verkürzt vorgestellt werden sollen:

Digitalisierung als Gestaltungs- und Führungsaufgabe

- Digitalisierung werde erst konkret und gestaltbar, wenn man sich mit ihr auseinandersetzt – beispielsweise im Rahmen von Workshops. Ein Ergebnis könne dann lauten: „Digitalisierung bedeutet für uns im nächsten Schritt die Ausstattung mit mobilen Endgeräten. Daraus folgt etwa die Entwicklung von Regeln für mobiles Arbeiten oder die Verhinderung von Überwachung, etc.“

- Führungskräfte sollten von Beginn an in Digitalisierungsprozesse eingebunden werden. Zudem sei zu bedenken, dass die Digitalisierung auch Einfluss auf „Führung“ hat. Viele heute schon wichtige Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit, wertschätzendes Verhalten, Menschenorientierung, etc. blieben weiterhin bestehen. Allerdings würden neue Kompetenzen hinzukommen, etwa Vernetzungsfähigkeit, Transparenz und ein Stück weit das „Verlernen“ von Hierarchie.

Kultureller Rahmen in der Verwaltung

- Starke Hierarchien könnten sich negativ auf Digitalisierungsprozesse auswirken. Je hierarchischer die Strukturen sind, desto weniger agil könne die Organisation arbeiten. Eng verknüpft sei damit auch die Kultur der Perfektion. Diese widerspreche einer Fehlerkultur, die innovations- und motivationsfördernd sein könne.

- MitarbeiterInnen und Führungskräfte würden häufig über strategische Entscheidungen „nur“ informiert. Wo eine frühzeitige Beteiligung aber ausprobiert wird, sei die Resonanz sehr positiv. Befragungen, Barcamps, Workshops, etc. würden nicht nur die Beteiligten einbinden, sondern neue Perspektiven auf Themen eröffnen.

Voraussetzungen für eine gelingende Projektarbeit

- Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Projektarbeit beschreibe die Vision einer Pilotverwaltung, die im Zuge des Prozesses entwickelt wurde: „groß denken – klein anfangen – schnell lernen.“ Darüber hinaus gelte: Digitalisierungsprojekte müssen gut geplant werden. Sie müssten in die Gesamtstrategie des Hauses passen und beteiligungsorientiert umgesetzt werden. Vor allem aber müssten sie von allen konsequent gelebt werden.

- Wie und von wem ein Projekt initiiert wird, entscheide wesentlich über den Projektverlauf und die Akzeptanz. Wer nicht von Beginn an beteiligt wird, habe tendenziell eine kritische Haltung. Ein Projekt, das verordnet wird, habe geringe Chancen auf einen positiven Verlauf.

Neue Arbeitsweisen

- Agile Arbeitsformen wie Kanban, Design Thinking oder die Bildung abteilungsübergreifender Teams würden sich gewinnbringend in der Verwaltung nutzen lassen, ohne dass die gesamte Organisation vollständig agil werden muss. Wichtig sei der Perspektivwechsel, auch gegenüber den BürgerInnen.

- Ergebnisoffene Projekte würden oft zunächst Widerstand hervorrufen. Experimentierräume, in denen ausprobiert werden darf, Fehler erlaubt sind und die beispielweise mit zeitlich befristeten Dienstvereinbarungen „auf Probe“ flankiert werden könnten, würden daher Abhilfe schaffen. Wo Experimentierräume genutzt wurden, würde häufig ein „Kollateralnutzen“ festgestellt werden.

Neue Aufgaben und Rollen

Führungskräfte bräuchten in der digitalisierten Verwaltung mehr Fingerspitzengefühl und den Blick für den Einzelfall. Vor allem bei dem Thema Führen auf Distanz sei Vertrauen eine unabdingbare Voraussetzung. Leistung könne nicht nach Anwesenheit gemessen werden, Kontrolle sei nur noch eingeschränkt möglich und zugleich könne das Betriebsklima leiden. Gemeinsam erarbeitete Leitfäden würden hier helfen können, den erforderlichen kulturellen Wandel zu befördern und gemeinsam Regeln zu entwickeln.

- Personalräte und Gewerkschaften müssten sich positionieren – auch bei ergebnisoffenen Prozessen wie Digitalisierungsvorhaben. Daher brauche es von und für Gewerkschaften und Personalräte

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eine gemeinsame Richtschnur und Orientierung. So seien alle Beteiligten in die Lage versetzt, besser auf Digitalisierungsprozesse zu reagieren. Dienstvereinbarungen auf Probe – bei Einhaltung der gesetzlichen und tarifvertraglichen Rahmenbedingungen

– und mehr prozessorientierte Beteiligungsrechte seien eine Möglichkeit, adäquate Lösungen für die Beteiligung an Digitalisierungsprozessen zu finden.

Verwaltung ist innovativer als ihr Ruf

Im Ergebnis bestätigt sich, dass der Erfolg von Digitalisierungsprozessen von vielen verschiedenen Faktoren abhängt, die Verwaltungen kulturell, personell aber eben auch technisch-organisatorisch betreffen. Die Erkenntnisse geben aber insbesondere Aufschluss darüber, warum wir uns in Deutschland beim Thema Digitalisierung der Verwaltung so schwertun. Die Ursachen sind nicht die Beschäftigten, fehlende Innovationsbereitschaft oder eine grundsätzliche Angst vor Veränderung. Für Elke Hannack, stellvertretende Vorsitzende des DGB und Mitglied des FührDiv-Beirats ist klar: „Aktuell größter Hemmschuh bei der Digitalisierung der Verwaltung ist die über Jahrzehnte gehende Sparpolitik. Es fehlt an Personal und Knowhow ebenso wie an der entsprechenden Ausstattung. Vor allem aber fehlt Klarheit, wer eigentlich zuständig ist. Wir brauchen endlich eine eindeutige Steuerung der Digitalisierungsprozesse von Bund, Ländern und Kommunen mit dem Ziel einer flächendeckenden Digitalisierung der Verwaltung. Was wir nicht brauchen sind weitere Insellösungen. Hier stehen Politik und Dienstherren in der Verantwortung, umgehend die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Es

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kann nicht sein, dass am Ende den Kolleginnen und Kollegen in der öffentlichen Verwaltung der schwarze Peter zugeschoben wird, wenn es mit der Digitalisierung nicht rund läuft. Sie sind selber die Leidtragenden einer mittlerweile weit verbreiteten politischen Entscheidungs- und Umsetzungsschwäche. Gerade das Projekt FührDiv hat aber aus meiner Sicht deutlich gezeigt: Wenn man die Verwaltung auch mal machen lässt, Raum, Geld und Kapazitäten bietet, dann entstehen auf einmal Lösungen und konkrete Ergebnisse. Die Verwaltung ist innovativer als ihr Ruf.“ Für den DGB als Projektpartner seien die letzten zweieinhalb Jahre lehrreich gewesen. Die gemachten Erfragungen und Erkenntnisse würden in die künftige Begleitung der Digitalisierung der Verwaltung weiter einfließen.

Mehr zum Projekt erfahren?

Weitere und vertiefende Informationen zum Projekt gibt es auf der Webseite www.fuehrdiv.org. Hier finden Sie auch einen umfassenden Leitfaden, der das Projekt umfangreich dokumentiert.

Quelle: Beamten-Magazin 01/2020

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